Pengikut

Diberdayakan oleh Blogger.
RSS

Jawaban Proses Manajemen Proyek :



Jawaban :
1.     Proses adalah serangkaian tindakan yang membawa sebuah hasil.
2.     Manajemen proyek adalah usaha-an integratif tindakan, atau kegagalan untuk mengambil tindakan, di satu daerah biasanya akan mempengaruhi daerah lain.
3.     Memulai proses-otorisasi proyek atau fase, Perencanaan proses-mendefinisikan, Menyempurnakan tujuan, Memilih yang terbaik dari program alternatif tindakan untuk mencapai tujuan bahwa proyek ini dilakukan untuk mengatasi, Pelaksana proses-koordinasi orang dan sumber daya lain untuk melaksanakan rencana tersebut.
4.     Kegiatan prakiraan durasi merupakan kegiatan memperkirakan jumlah periode kerja yang akan dibutuhkan untuk menyelesaikan masing-masing kegiatan yang telah tersusun.
5.     Perencanaan dalam sebuah proyek bersifat penting. dimaksudkan agar proyek yang akan dijalankan sudah tergambarkan dan tersusun sehingga memudahkan dalam pelaksanaannya
6.     Sequencing adalah Mengidentifikasi dan mendokumentasi dependensi interaktivitas.
7.     Resource Planning adalah proses menentukan sumber daya (manusia, peralatan, material, dll) dan jumlah dari masing-masing harus digunakan untuk melakukan kegiatan proyek.
8.     a) Proyek Proses
b) Proses grup
c) Proses Interaksi
d) Proses Penyesuaian Interaksi
e) Pemetaan Proses Manajemen Proyek
9.     kegiatan khusus yang harus dilakukan untuk menghasilkan deliverable berbagai proyek.
10.            Manajemen Perencanaan Resiko merupakan kegiatan memutuskan bagaimana pendekatan dan rencana manajemen risiko dalam suatu proyek.
11.            Kegiatan yang dimaksudkan untuk menghasilkan, mengumpulkan, dan penyebaran informasi untuk meresmikan fase atau penyelesaian proyek, termasuk evaluasi proyek dan menyusun pelajaran untuk digunakan dalam perencanaan proyek-proyek masa depan atau fase.
12.            Rencana Proyek Pembangunan merupakan kegiatan mengambil hasil dari proses perencanaan lain dan menempatkan mereka ke dalam dokumen, yang konsisten koheren Memfasilitasi proses. Interaksi antara proses perencanaan lain lebih tergantung pada sifat proyek
13.            Dicontohkan sebuah organisasi yang membuat ekstensif menggunakan kontraktor eksplisit dapat menjelaskan di mana dalam proses perencanaan setiap proses pengadaan terjadi. Tidak adanya proses tidak berarti bahwa hal itu tidak boleh dilakukan. Tim manajemen proyek harus mengidentifikasi dan mengelola semua proses yang diperlukan untuk memastikan proyek sukses.
14.            Proses ini tunduk pada iterasi sering sebelum menyelesaikan rencana proyek. Misalnya, jika tanggal penyelesaian awal tidak dapat diterima, proyek sumber daya, biaya, atau bahkan lingkup mungkin perlu didefinisikan ulang. Selain itu, perencanaan bukanlah ilmu pasti-dua tim yang berbeda dapat menghasilkan rencana yang sangat berbeda untuk proyek yang sama.Proses inti. Beberapa proses perencanaan memiliki dependensi yang jelas yang mengharuskan mereka untuk tampil di dasarnya urutan yang sama pada sebagian besar proyek.
15.            Terdapat 5 proses, yaitu : Perencanaan Kualitas, Perencanaan Organisasi, Staf Akuisisi dan Komunikasi Perencanaan.
16.            Distribusi Informasi adalah proses membuat informasi yang dibutuhkan dan tersedia bagi stakeholder proyek secara tepat waktu
17.            Komunikasi perencanaan merupakan kegiatan menentukan kebutuhan informasi dan komunikasi para pemangku kepentingan yang membutuhkan informasi apa, kapan mereka membutuhkannya, dan bagaimana hal itu akan diberikan kepada mereka.
18.            Pengendalian Perubahan Terpadu, Pemantau Risiko dan Pengendalian, Jadwal Control, Biaya Control, Quality Control, Kinerja Pelaporan dan Lingkup Pengendalian Perubahan.
19.            Suatu kegiatan mengevaluasi kinerja proyek secara keseluruhan secara teratur untuk memberikan keyakinan bahwa proyek akan memenuhi standar kualitas yang relevan.
20.            Terdapat 4 proses utama, yaitu : Risiko Identifikasi, Risiko Kualitatif Analisis, Analisis Risiko Kuantitatif dan Risiko Respon Perencanaan

  • Digg
  • Del.icio.us
  • StumbleUpon
  • Reddit
  • RSS

Pertanyaan Proses Manajemen Proyek :



Pertanyaan :
11.      Apakah yang dimaksud proses (dalam ruang lingkup Manajement Proses) ?
22.        Apakah pengertian dari Manajemen Proyek ?
33.        Sebutkan 5 kelompok yang mengatur Proses Manajemen Proyek ?
44.         Apa pengertian dari kegiatan Perkiraan durasi dalam Proses Manajemen Proyek?
55.         Apa tujuan di buatnya suatu proses perencanaan dalam Manajemen?
66.         Apa yang dimaksud dengan Sequencing ?
77.         Apakah pengertian dari Resourch Planning ?
88.         Sebutkan proses proses dalam proses interaksi pada Proses Manajemen Proyek!
99           Apa yang dimaksud dengan ‘mengidentifikasi’ ?
110.    Apa yang dimaksud dengan Manajemen Perencanaan Resiko?
111.    Apakah yang dimaksud dengan Penutupan Administrasi pada proses penutupan Manajemen?
112.    Apakah pengertian dari Rencana proyek pembangunan?
113.    Apakah contoh sederhana dari penyesuaian proses interkasi pada Manajemen?
114.    Bagaimana proses kerja dari Perencanaan dalam proses interaksi ?
115.    Bagaimanakah proses memfasilitasi dalam perencanaan proyek!
116.    Apakah pengertian dari Distribusi Informasi?
117.    Apakah pengertian dari Komunikasi Perencanaan?
118.     Bagaimanakah  urutan pengendalian proses dlam Manajemen!
119.     Apakah yang dimaksud dengan Quality Assurance?
220.     Bagaimanakah  proses menyusun kemungkinan resiko yang dapat terjadi?


  • Digg
  • Del.icio.us
  • StumbleUpon
  • Reddit
  • RSS

Project Management Body of Knowledge CHAPTER 3 (Bhs. Indonesia)


[ Bahasa Indonesia ]

Proses Manajemen Proyek
Manajemen proyek adalah usaha-an integratif tindakan, atau kegagalan untuk mengambil tindakan, di satu daerah biasanya akan mempengaruhi daerah lain. Interaksi mungkin langsung dan dipahami dengan baik, atau mereka mungkin halus dan tidak pasti. Misalnya, perubahan lingkup akan hampir selalu mempengaruhi biaya proyek, tetapi mungkin atau mungkin tidak mempengaruhi semangat tim atau kualitas produk. Interaksi ini sering membutuhkan pengorbanan di antara proyek-tujuan kinerja di satu daerah dapat ditingkatkan hanya dengan mengorbankan kinerja di negara lain.
Pengorbanan kinerja tertentu dapat bervariasi dari proyek ke proyek dan organisasi ke organisasi. Manajemen proyek yang sukses membutuhkan aktif man-penuaan interaksi ini. Praktisi banyak proyek manajemen mengacu pada kendala proyek triple sebagai kerangka kerja untuk mengevaluasi tuntutan bersaing. Kendala Proyek triple sering digambarkan sebagai segitiga di mana baik sisi atau sudut merupakan salah satu parameter yang dikelola oleh tim proyek.
Untuk membantu dalam memahami sifat integratif dari manajemen proyek, dan untuk menekankan pentingnya integrasi, dokumen ini menjelaskan manajemen proyek dalam hal proses komponen dan interaksi mereka. Bab ini memberikan pengenalan konsep manajemen proyek sebagai sejumlah proses yang saling terkait, dan dengan demikian memberikan landasan penting untuk memahami deskripsi proses dalam Bab 4 sampai 12. Ini termasuk bagian utama berikut:

3.1 Proyek Proses
3.2 Proses Grup
3.3 Proses Interaksi
3.4 Interaksi Proses Menyesuaikan
3,5 Pemetaan Proses Manajemen Proyek \

3.1 PROYEK PROSES

Proyek terdiri dari proses. Sebuah proses adalah "serangkaian tindakan membawa tentang hasil" (1). Proses proyek yang dilakukan oleh orang-orang dan umumnya jatuh ke dalam salah satu dari dua kategori utama:

Proyek proses manajemen menggambarkan, mengatur, dan menyelesaikan pekerjaan proyek. Proses manajemen proyek yang berlaku untuk sebagian besar proyek, sebagian besar waktu, dijelaskan secara singkat dalam bab ini dan secara rinci pada Bab 4 sampai 12.
Produk-berorientasi proses menentukan dan menciptakan produk proyek. Produk-berorientasi proses biasanya ditentukan oleh siklus hidup proyek (dibahas di Bagian 2.1) dan berbeda-beda berdasarkan wilayah aplikasi (dibahas dalam Lampiran E).
Proses manajemen proyek dan produk-berorientasi proses tumpang tindih dan berinteraksi sepanjang proyek. Sebagai contoh, ruang lingkup proyek tidak dapat didefinisikan tanpa adanya beberapa pemahaman dasar tentang bagaimana untuk menciptakan produk.

3.2 PROSES KELOMPOK
Proyek proses manajemen dapat diatur menjadi lima kelompok dari satu atau lebih proses masing-masing: Memulai proses-otorisasi proyek atau fase.
Perencanaan proses-mendefinisikan dan menyempurnakan tujuan dan memilih yang terbaik dari program alternatif tindakan untuk mencapai tujuan bahwa proyek ini dilakukan untuk mengatasi. Pelaksana proses-koordinasi orang dan sumber daya lain untuk melaksanakan rencana tersebut.
Mengontrol proses-memastikan bahwa tujuan proyek terpenuhi dengan memantau dan mengukur kemajuan secara teratur untuk mengidentifikasi varians dari rencana sehingga tindakan korektif dapat diambil bila diperlukan.
Penutupan proses-meresmikan penerimaan proyek atau fase dan membawanya ke sebuah akhir teratur.
Kelompok proses dihubungkan dengan hasil yang mereka hasilkan-hasil atau out-datang dari satu sering menjadi masukan yang lain. Di antara kelompok proses pusat, link yang iterasi-perencanaan menyediakan mengeksekusi dengan rencana proyek didokumentasikan awal, dan kemudian menyediakan update didokumentasikan dengan rencana sebagai proyek berlangsung. Koneksi ini diilustrasikan pada Gambar 3-1. Selain itu, kelompok manajemen proyek proses yang tidak terpisah, kejadian satu-kali, mereka tumpang tindih kegiatan yang terjadi pada berbagai tingkat intensitas sepanjang setiap fase proyek. Gambar 3-2 menggambarkan bagaimana kelompok proses tumpang tindih dan bervariasi dalam fase.
Akhirnya, interaksi proses kelompok juga lintas fase sedemikian rupa sehingga menutup satu fase memberikan masukan untuk memulai berikutnya. Misalnya, menutup fase desain membutuhkan penerimaan pelanggan dari dokumen desain. Bersamaan, dokumen desain mendefinisikan deskripsi produk untuk tahap implementasi berikutnya. Interaksi ini diilustrasikan dalam Gambar 3-3. Mengulangi proses inisiasi pada awal setiap tahap membantu untuk menjaga proyek difokuskan pada kebutuhan bisnis yang dilakukan untuk mengatasi. Hal ini juga akan membantu memastikan bahwa proyek dihentikan jika bisnis tidak perlu lagi ada, atau jika proyek tersebut tidak mungkin untuk memenuhi kebutuhan itu. Kebutuhan bisnis dibahas lebih rinci dalam pengantar Bagian 5.1, Inisiasi.
Penting untuk dicatat bahwa input aktual dan output dari proses tergantung pada tahap di mana mereka dilakukan. Meskipun Gambar 3-3 digambar dengan fase diskrit dan proses diskrit, dalam sebuah proyek yang sebenarnya akan ada banyak tumpang tindih. Proses perencanaan, misalnya, tidak hanya harus memberikan rincian
 
 
 
 dari pekerjaan yang harus dilakukan untuk membawa fase saat ini proyek untuk penyelesaian yang sukses, tetapi juga harus memberikan beberapa gambaran awal dari pekerjaan yang harus dilakukan di kemudian fase. Ini merinci progresif rencana proyek sering disebut perencanaan gelombang bergulir, menunjukkan perencanaan yang berulang-ulang dan proses yang berkelanjutan. Melibatkan stakeholder dalam fase proyek umumnya meningkatkan kemungkinan kebutuhan pelanggan memuaskan dan menyadari buy-in atau berbagi kepemilikan proyek oleh para pemangku kepentingan, yang sering penting untuk keberhasilan proyek.

3.3 PROSES INTERAKSI
Dalam setiap kelompok proses, proses individual dihubungkan oleh input dan output mereka. Dengan berfokus pada link ini, kita dapat menggambarkan setiap proses dalam hal nya: Input-dokumen atau barang-barang terdokumentasi yang akan ditindaklanjuti.
Alat dan teknik-mekanisme diterapkan pada masukan untuk menciptakan output.
Output-dokumen atau barang-barang terdokumentasi yang merupakan hasil dari proses
Manajemen proyek proses umum untuk sebagian besar proyek di daerah aplikasi yang paling tercantum di sini dan dijelaskan secara rinci dalam Bab 4 sampai 12. Angka-angka dalam tanda kurung setelah nama proses mengidentifikasi bab dan bagian di mana masing-masing dijelaskan. Proses interaksi diilustrasikan di sini juga khas dari sebagian besar proyek di daerah aplikasi yang paling. Bagian 3.4 membahas menyesuaikan deskripsi proses maupun interaksi.
3.3.1 Memulai Proses
Gambar 3-4 mengilustrasikan proses tunggal dalam kelompok proses.
Inisiasi (5.1)-otorisasi proyek atau fase merupakan bagian dari manajemen proyek lingkup.
3.3.2 Perencanaan Proses
Perencanaan adalah sangat penting untuk proyek karena proyek melibatkan melakukan sesuatu yang belum pernah dilakukan sebelumnya. Akibatnya, ada proses yang relatif lebih dalam bagian ini. Namun, jumlah proses tidak berarti bahwa manajemen proyek terutama perencanaan-perencanaan jumlah dilakukan harus sesuai dengan lingkup proyek dan kegunaan dari informasi yang dikembangkan. Perencanaan merupakan upaya berkelanjutan sepanjang kehidupan proyek.
 
Hubungan antara proses perencanaan proyek ditunjukkan dalam Gambar
3-5 (bagan ini adalah ledakan elips berlabel "Proses Perencanaan" pada Gambar 3-1). Proses ini tunduk pada iterasi sering sebelum menyelesaikan rencana proyek. Misalnya, jika tanggal penyelesaian awal tidak dapat diterima, proyek sumber daya, biaya, atau bahkan lingkup mungkin perlu didefinisikan ulang. Selain itu, perencanaan bukanlah ilmu pasti-dua tim yang berbeda dapat menghasilkan rencana yang sangat berbeda untuk proyek yang sama.
Proses inti. Beberapa proses perencanaan memiliki dependensi yang jelas yang mengharuskan mereka untuk tampil di dasarnya urutan yang sama pada sebagian besar proyek. Sebagai contoh, kegiatan harus ditetapkan sebelum mereka dapat dijadwalkan atau meluncur. Proses inti perencanaan ini dapat mengulangi beberapa kali selama setiap satu fase dari proyek. Mereka meliputi: Perencanaan Ruang Lingkup (5.2)-mengembangkan pernyataan lingkup tertulis sebagai dasar untuk keputusan proyek masa depan. Lingkup Definition (5.3)-pengelompokan deliverable proyek besar menjadi komponen-komponen yang lebih kecil lebih mudah dikelola. Kegiatan Definition (6.1)-mengidentifikasi kegiatan khusus yang harus dilakukan untuk menghasilkan deliverable proyek berbagai. Kegiatan Sequencing (6.2)-mengidentifikasi dan mendokumentasikan dependensi interaktivitas. Kegiatan Durasi Perkiraan (6.3)-memperkirakan jumlah periode kerja yang akan dibutuhkan untuk menyelesaikan masing-masing kegiatan. Jadwal Pembangunan (6.4)-menganalisis urutan kegiatan, jangka waktu kegiatan dan kebutuhan sumber daya untuk membuat jadwal proyek. Manajemen Risiko Perencanaan (11.1)-memutuskan bagaimana pendekatan dan rencana manajemen risiko dalam suatu proyek. Resource Planning (7.1)-menentukan apa sumber daya (manusia, peralatan, material, dll) dan apa jumlah dari masing-masing harus digunakan untuk melakukan kegiatan proyek. Biaya Perkiraan (7.2)-mengembangkan perkiraan (estimasi) dari biaya Nof sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan proyek. Penganggaran Biaya (7.3)-mengalokasikan estimasi biaya keseluruhan untuk paket pekerjaan individu.
Proyek Rencana Pembangunan (4.1)-mengambil hasil dari proses perencanaan lain dan menempatkan mereka ke dalam dokumen, yang konsisten koheren Memfasilitasi proses. Interaksi antara proses perencanaan lain lebih tergantung pada sifat proyek. Sebagai contoh, pada beberapa proyek, mungkin ada risiko diidentifikasi sedikit atau tidak ada sampai setelah sebagian besar perencanaan telah dilakukan dan tim mengakui bahwa target biaya dan jadwal yang sangat agresif dan dengan demikian melibatkan resiko yang cukup besar. Meskipun proses memfasilitasi dilakukan sebentar-sebentar dan yang diperlukan selama perencanaan proyek, mereka tidak opsional. Mereka meliputi: Perencanaan Kualitas (8.1)-mengidentifikasi standar kualitas yang relevan dengan proyek dan menentukan bagaimana memuaskan mereka. Perencanaan Organisasi (9.1)-mengidentifikasi, mendokumentasikan, dan menempatkan role proyek, tanggung jawab, dan hubungan pelaporan. Staf Akuisisi (9.2)-mendapatkan sumber daya manusia yang dibutuhkan dan ditugaskan untuk bekerja pada proyek. Komunikasi Perencanaan (10.1)-menentukan kebutuhan informasi dan komunikasi para pemangku kepentingan: yang membutuhkan informasi apa, kapan mereka membutuhkannya, dan bagaimana hal itu akan diberikan kepada mereka. Risiko Identifikasi (11.2)-menentukan risiko yang mungkin mempengaruhi proyek dan mendokumentasikan karakteristik masing-masing.
Risiko Kualitatif Analisis (11.3)-melakukan analisis kualitatif risiko dan kondisi untuk memprioritaskan pengaruhnya terhadap tujuan proyek. Analisis Risiko Kuantitatif (11.4)-mengukur probabilitas dan dampak risiko dan memperkirakan implikasinya terhadap tujuan proyek. Risiko Respon Perencanaan (11,5)-mengembangkan prosedur dan teknik untuk meningkatkan peluang dan mengurangi ancaman terhadap tujuan proyek dari risiko.
 
Pengadaan Perencanaan (12.1)-menentukan apa yang harus mendapatkan, berapa banyak untuk pengadaan, dan kapan.
Perencanaan Permohonan (12.2)-mendokumentasikan persyaratan produk dan mengidentifikasi sumber-sumber potensial.
3.3.3 Pelaksana Proses
Proses mengeksekusi meliputi proses inti dan proses memfasilitasi. Gambar
3-6 menggambarkan bagaimana inti berikut dan proses memfasilitasi berinteraksi:
Rencana Pelaksanaan Proyek (4.2)-melaksanakan rencana proyek dengan melakukan kegiatan termasuk didalamnya.
 Quality Assurance (8.2)-mengevaluasi kinerja proyek secara keseluruhan secara teratur untuk memberikan keyakinan bahwa proyek akan memenuhi standar kualitas yang relevan.
Tim Pengembangan (9,3)-mengembangkan keterampilan individu dan kelompok / kompetensi untuk meningkatkan kinerja proyek.
Distribusi Informasi (10.2)-membuat informasi yang dibutuhkan tersedia bagi stakeholder proyek secara tepat waktu.
Permohonan (12.3)-mendapatkan kutipan, tawaran, tawaran, atau proposal yang sesuai.
Sumber Seleksi (12,4)-memilih dari antara penjual potensial.
Administrasi Kontrak (12,5)-mengelola hubungan dengan penjual.
 
3.3.4 Pengendalian Proses
Kinerja proyek harus dipantau dan diukur secara teratur untuk mengidentifikasi varians dari rencana. Varians dimasukkan ke dalam proses kontrol di berbagai bidang pengetahuan. Sejauh bahwa variansi signifikan diamati (yaitu, mereka yang membahayakan tujuan proyek), penyesuaian rencana yang dibuat dengan mengulangi proses perencanaan proyek yang tepat. Misalnya, tanggal kegiatan selesai terjawab mungkin memerlukan penyesuaian lembur rencana kepegawaian saat ini, atau timbal balik antara anggaran dan tujuan jadwal. Mengontrol juga termasuk mengambil tindakan pencegahan untuk mengantisipasi kemungkinan masalah.
Kelompok Proses pengendalian mengandung proses inti dan proses memfasilitasi.
Gambar 3-7 menggambarkan bagaimana inti berikut dan proses memfasilitasi berinteraksi: Pengendalian Perubahan Terpadu (4.3)-koordinasi perubahan di seluruh proyek. Lingkup Verifikasi (5,4)-meresmikan penerimaan lingkup proyek. Lingkup Pengendalian Perubahan (5.5)-mengendalikan perubahan lingkup proyek. Jadwal Control (6,5) - perubahan pengendalian jadwal proyek. Biaya Control (7,4)-mengontrol perubahan anggaran proyek. Quality Control (8,3)-hasil pemantauan proyek tertentu untuk menentukan apakah mereka memenuhi standar kualitas yang relevan dan mengidentifikasi cara-cara untuk menghilangkan penyebab kinerja tidak memuaskan. Kinerja Pelaporan (10.3) - mengumpulkan dan menyebarkan informasi kinerja. Ini termasuk pelaporan status, pengukuran kemajuan, dan peramalan.
Pemantau Risiko dan Pengendalian (11.6)-melacak risiko diidentifikasi, pemantauan risiko residu dan mengidentifikasi risiko baru, memastikan pelaksanaan rencana risiko, dan mengevaluasi efektivitas mereka dalam mengurangi resiko.
3.3.5 Penutupan Proses
Gambar 3-8 menggambarkan bagaimana proses inti berikut berinteraksi: Kontrak obral (12,6)-penyelesaian dan penyelesaian kontrak, termasuk resolusi dari setiap item yang terbuka.
Penutupan Administrasi (10.4) yang menghasilkan, mengumpulkan, dan penyebaran informasi untuk meresmikan fase atau penyelesaian proyek, termasuk evaluasi proyek dan menyusun pelajaran untuk digunakan dalam perencanaan proyek-proyek masa depan atau fase.
3.4 INTERAKSI PROSES menyesuaikan
Proses dan interaksi dalam Bagian 3.3 memenuhi uji penerimaan umum-mereka berlaku untuk sebagian besar proyek sebagian besar waktu. Namun, tidak semua proses akan diperlukan pada semua proyek, dan tidak semua interaksi akan berlaku untuk semua proyek. Sebagai contoh:
Sebuah organisasi yang membuat ekstensif menggunakan kontraktor eksplisit dapat menjelaskan di mana dalam proses perencanaan setiap proses pengadaan terjadi.
Tidak adanya proses tidak berarti bahwa hal itu tidak boleh dilakukan. Tim manajemen proyek harus mengidentifikasi dan mengelola semua proses yang diperlukan untuk memastikan proyek sukses.
Proyek yang bergantung pada sumber daya yang unik (software pengembangan komersial, biopharmaceuticals, dll) dapat mendefinisikan peran dan tanggung jawab sebelum definisi ruang lingkup, karena apa yang bisa dilakukan mungkin fungsi yang akan tersedia untuk melakukannya. Beberapa keluaran proses mungkin telah ditetapkan sebagai kendala. Sebagai contoh, manajemen dapat menentukan tanggal penyelesaian target, daripada membiarkannya akan ditentukan oleh proses perencanaan. Sebuah tanggal penyelesaian yang ditetapkan dapat meningkatkan risiko proyek, menambah biaya, dan kualitas kompromi. Proyek yang lebih besar mungkin perlu detail relatif lebih. Sebagai contoh, identifikasi risiko dapat dibagi lagi untuk fokus secara terpisah untuk mengidentifikasi risiko biaya, risiko jadwal, risiko teknis, dan risiko kualitas.
Pada sub-proyek dan proyek-proyek kecil, relatif sedikit usaha akan dihabiskan pada proses yang output telah ditetapkan di tingkat proyek (misalnya, subkontraktor dapat mengabaikan risiko eksplisit diasumsikan oleh kontraktor utama), atau pada proses yang hanya menyediakan utilitas marjinal (misalnya, mungkin tidak ada rencana komunikasi formal pada sebuah proyek empat orang).
 
3,5 PEMETAAN PROSES MANAJEMEN PROYEK
Gambar 3-9 mencerminkan pemetaan tiga puluh sembilan proses manajemen proyek untuk manajemen kelompok lima proses proyek inisiasi, perencanaan, pelaksanaan, pengendalian, dan penutupan dan daerah manajemen proyek pengetahuan sembilan
Bab 4-12.
Diagram ini tidak dimaksudkan untuk menjadi eksklusif, tetapi untuk menunjukkan pada umumnya di mana proses manajemen proyek masuk ke kedua kelompok manajemen proyek proses dan bidang manajemen proyek pengetahuan.

  • Digg
  • Del.icio.us
  • StumbleUpon
  • Reddit
  • RSS

Project Management Body of Knowledge CHAPTER 3




Project Management  Processes
Project management is an integrative endeavor—an action, or failure to take action, in one area will usually affect other areas. The interactions may be straightforward and well understood, or they may be subtle and uncertain. For example, a scope change will almost always affect project cost, but it may or may not affect team morale or product quality.
These interactions often require tradeoffs among project objectives—performance in one area may be enhanced only by sacrificing performance in another.
The specific performance tradeoffs may vary from project to project and organization to organization. Successful project management requires actively man- aging these interactions. Many project management practitioners refer to the project triple constraint as a framework for evaluating competing demands. The project triple constraint is often depicted as a triangle where either the sides or corners represent one of the parameters being managed by the project team.
To help in understanding the integrative nature of project management, and to emphasize the importance of integration, this document describes project management in terms of its component processes and their interactions. This chapter provides an introduction to the concept of project management as a number of interlinked processes, and thus provides an essential foundation for understanding the process descriptions in Chapters 4 through 12. It includes the following major sections:

3.1 Project Processes
3.2 Process Groups
3.3 Process Interactions
3.4 Customizing Process Interactions
3.5 Mapping of Project Management Processes\

3.1 PROJECT PROCESSES

Projects are composed of processes. A process is “a series of actions bringing about a result” (1). Project processes are performed by people and generally fall into one of two major categories:

Project management processes describe, organize, and complete the work of the project. The project management processes that are applicable to most projects, most of the time, are described briefly in this chapter and in detail in Chapters 4 through 12.
Product-oriented processes specify and create the project’s product. Product-oriented processes are typically defined by the project life cycle (discussed in Section 2.1) and vary by application area (discussed in Appendix E).
Project management processes and product-oriented processes overlap and interact throughout the project. For example, the scope of the project cannot be defined in the absence of some basic understanding of how to create the product.

3.2 PROCESS GROUPS
Project management processes can be organized into five groups of one or more processes each: Initiating processes—authorizing the project or phase.
Planning processes—defining and refining objectives and selecting the best of the alternative courses of action to attain the objectives that the project was undertaken to address. Executing processes—coordinating people and other resources to carry out the plan.
Controlling processes—ensuring that project objectives are met by monitoring and measuring progress regularly to identify variances from plan so that corrective action can be taken when necessary.
Closing processes—formalizing acceptance of the project or phase and bringing it to an orderly end.
The process groups are linked by the results they produce—the result or out- come of one often becomes an input to another. Among the central process groups, the links are iterated—planning provides executing with a documented project plan early on, and then provides documented updates to the plan as the project progresses. These connections are illustrated in Figure 3-1. In addition, the project management process groups are not discrete, one-time events; they are overlapping activities that occur at varying levels of intensity throughout each phase of the project. Figure 3-2 illustrates how the process groups overlap and vary within a phase.
Finally, the process group interactions also cross phases such that closing one phase provides an input to initiating the next. For example, closing a design phase requires customer acceptance of the design document. Simultaneously, the design document defines the product description for the ensuing implementation phase. This interaction is illustrated in Figure 3-3. Repeating the initiation processes at the start of each phase helps to keep the project focused on the business need that it was undertaken to address. It should also help ensure that the project is halted if the business need no longer exists, or if the project is unlikely to satisfy that need. Business needs are discussed more detail in the introduction to Section 5.1, Initiation.
It is important to note that the actual inputs and outputs of the processes depend upon the phase in which they are carried out. Although Figure 3-3 is drawn with discrete phases and discrete processes, in an actual project there will be many overlaps. The planning process, for example, must not only provide details




of the work to be done to bring the current phase of the project to successful completion, but must also provide some preliminary description of work to be done in later phases. This progressive detailing of the project plan is often called rolling wave planning , indicating that planning is an iterative and ongoing process. Involving stakeholders in the project phases generally improves the probability of satisfying customer requirements and realizes the buy-in or shared ownership of the project by the stakeholders, which is often critical to project success.

3.3 PROCESS INTERACTIONS
Within each process group, the individual processes are linked by their inputs and outputs. By focusing on these links, we can describe each process in terms of its: Inputs—documents or documentable items that will be acted upon.
Tools and techniques—mechanisms applied to the inputs to create the outputs.
Outputs—documents or documentable items that are a result of the process
The project management processes common to most projects in most application areas are listed here and described in detail in Chapters 4 through 12. The numbers in parentheses after the process names identify the chapter and section where each is described. The process interactions illustrated here are also typical of most projects in most application areas. Section 3.4 discusses customizing both process descriptions and interactions.
3.3.1 Initiating Processes
Figure 3-4 illustrates the single process in this process group.
Initiation (5.1)—authorizing the project or phase is part of project scope management.
3.3.2 Planning Processes
Planning is of major importance to a project because the project involves doing something that has not been done before. As a result, there are relatively more processes in this section. However, the number of processes does not mean that project management is primarily planning—the amount of planning performed should be commensurate with the scope of the project and the usefulness of the information developed. Planning is an ongoing effort throughout the life of the project.


The relationships among the project planning processes are shown in Figure
3-5 (this chart is an explosion of the ellipse labeled “Planning Processes” in Figure 3-1). These processes are subject to frequent iterations prior to completing the project plan. For example, if the initial completion date is unacceptable, project resources, cost, or even scope may need to be redefined. In addition, planning is not an exact science—two different teams could generate very different plans for the same project.
Core processes. Some planning processes have clear dependencies that require them to be performed in essentially the same order on most projects. For example, activities must be defined before they can be scheduled or coasted. These core planning processes may be iterated several times during any one phase of a project. They include: Scope Planning (5.2)—developing a written scope statement as the basis for future project decisions. Scope Definition (5.3)—subdividing the major project deliverables into smaller more manageable components. Activity Definition (6.1)—identifying the specific activities that must be performed to produce the various project deliverables. Activity Sequencing (6.2)—identifying and documenting interactivity dependencies. Activity Duration Estimating (6.3)—estimating the number of work periods that will be needed to complete individual activities. Schedule Development (6.4)—analyzing activity sequences, activity durations and resource requirements to create the project schedule. Risk Management Planning (11.1)—deciding how to approach and plan for risk management in a project. Resource Planning (7.1)—determining what resources (people, equipment, materials, etc.) and what quantities of each should be used to perform project activities. Cost Estimating (7.2)—developing an approximation (estimate) of the costs nof the resources required to complete project activities. Cost Budgeting (7.3)—allocating the overall cost estimate to individual work packages.
Project Plan Development (4.1)—taking the results of other planning processes and putting them into a consistent, coherent document Facilitating processes. Interactions among the other planning processes are more dependent on the nature of the project. For example, on some projects, there may be little or no identifiable risk until after most of the planning has been done and the team recognizes that the cost and schedule targets are extremely aggressive and thus involve considerable risk. Although these facilitating processes are performed intermittently and as needed during project planning, they are not optional. They include: Quality Planning (8.1)—identifying which quality standards are relevant to the project and determining how to satisfy them. Organizational Planning (9.1)—identifying, documenting, and assigning project roles, responsibilities, and reporting relationships. Staff Acquisition (9.2)—getting the human resources needed assigned to and working on the project. Communications Planning (10.1)—determining the information and communications needs of the stakeholders: who needs what information, when will they need it, and how will it be given to them. Risk Identification (11.2)—determining which risks are likely to affect the project and documenting the characteristics of each.
Qualitative Risk Analysis (11.3)—performing a qualitative analysis of risks and conditions to prioritize their effects on project objectives. Quantitative Risk Analysis (11.4)—measuring the probability and impact of risks and estimating their implications for project objectives. Risk Response Planning (11.5)—developing procedures and techniques to enhance opportunities and to reduce threats to the project’s objectives from risk.


Procurement Planning (12.1)—determining what to procure, how much to procure, and when.
Solicitation Planning (12.2)—documenting product requirements and identifying potential sources.
3.3.3 Executing Processes
The executing processes include core processes and facilitating processes. Figure
3-6 illustrates how the following core and facilitating processes interact:
Project Plan Execution (4.2)—carrying out the project plan by performing the activities included therein.
 Quality Assurance (8.2)—evaluating overall project performance on a regular basis to provide confidence that the project will satisfy the relevant quality standards.
Team Development (9.3)—developing individual and group skills/competencies to enhance project performance.
Information Distribution (10.2)—making needed information available to project stakeholders in a timely manner.
Solicitation (12.3)—obtaining quotations, bids, offers, or proposals as appropriate.
Source Selection (12.4)—choosing from among potential sellers.
Contract Administration (12.5)—managing the relationship with the seller.


3.3.4 Controlling Processes
Project performance must be monitored and measured regularly to identify variances from the plan. Variances are fed into the control processes in the various knowledge areas. To the extent that significant variances are observed (i.e., those that jeopardize the project objectives), adjustments to the plan are made by repeating the appropriate project planning processes. For example, a missed activity finish date may require adjustments to the current staffing plan overtime, or tradeoffs between budget and schedule objectives. Controlling also includes taking preventive action in anticipation of possible problems.
The controlling process group contains core processes and facilitating processes.
Figure 3-7 illustrates how the following core and facilitating processes interact: Integrated Change Control (4.3)—coordinating changes across the entire project. Scope Verification (5.4)—formalizing acceptance of the project scope. Scope Change Control (5.5)—controlling changes to project scope. Schedule Control (6.5)— controlling changes to the project schedule. Cost Control (7.4)—controlling changes to the project budget. Quality Control (8.3)—monitoring specific project results to determine if they comply with relevant quality standards and identifying ways to eliminate causes of unsatisfactory performance. Performance Reporting (10.3)— collecting and disseminating performance information. This includes status reporting, progress measurement, and forecasting.
Risk Monitoring and Control (11.6)—keeping track of identified risks, monitoring residual risks and identifying new risks, ensuring the execution of risk plans, and evaluating their effectiveness in reducing risk.
3.3.5 Closing Processes
Figure 3-8 illustrates how the following core processes interact: Contract Closeout (12.6)—completion and settlement of the contract, including resolution of any open items.
Administrative Closure (10.4)—generating, gathering, and disseminating information to formalize phase or project completion, including evaluating the project and compiling lessons learned for use in planning future projects or phases.
3.4  CUSTOMIZING PROCESS INTERACTIONS
The processes and interactions in Section 3.3 meet the test of general acceptance—they apply to most projects most of the time. However, not all of the processes will be needed on all projects, and not all of the interactions will apply to all projects. For example:
An organization that makes extensive use of contractors may explicitly describe where in the planning process each procurement process occurs.
The absence of a process does not mean that it should not be performed. The project management team should identify and manage all the processes that are needed to ensure a successful project.
Projects that are dependent on unique resources (commercial software development, biopharmaceuticals, etc.) may define roles and responsibilities prior to scope definition, since what can be done may be a function of who will be available to do it. Some process outputs may be predefined as constraints. For example, management may specify a target completion date, rather than allowing it to be determined by the planning process. An imposed completion date may increase project risk, add cost, and compromise quality. Larger projects may need relatively more detail. For example, risk identification might be further subdivided to focus separately on identifying cost risks, schedule risks, technical risks, and quality risks.
On subprojects and smaller projects, relatively little effort will be spent on processes whose outputs have been defined at the project level (e.g., a subcontractor may ignore risks explicitly assumed by the prime contractor), or on processes that provide only marginal utility (e.g., there may be no formal communications plan on a four-person project).



3.5  MAPPING OF PROJECT MANAGEMENT PROCESSES

Figure 3-9 reflects the mapping of the thirty-nine project management processes to the five project management process groups of initiating, planning, executing, controlling, and closing and the nine project management knowledge areas inChapters 4–12.
This diagram is not meant to be exclusive, but to indicate generally where the project management processes fit into both the project management process groups and the project management knowledge areas.


  • Digg
  • Del.icio.us
  • StumbleUpon
  • Reddit
  • RSS